5S

5 japán szó: Seiri-Válogasd ki a szükségtelent!, Seiton-Rendszerezz!, Seiso-Takaríts!, Seiketsu-Személyes tisztaság!, Soitsuke-Fegyelem!. Alkalmazva, ezek a szabályok egy önmagát fenntartó kultúrát, egy rendszerezett, tiszta és gazdaságosabb munkahelyet eredményeznek.

8D

A 8D a Ford Motor Company által kifejlesztett probléma megoldási és minőségfejlesztő módszer, amelyet 1992-től alkalmaznak, elsősorban a gyártási minőségbiztosítás területén. A 8D folyamata és lépései: D0-Awareness of Problem/ A probléma jelenség érzékelése, azonosítása D1-Use Team Approach/ Probléma megoldó team felállítása D2-Describe the Problem/ A probléma megfogalmazása, leírása D3-Implement and Verify Interim (Containment) Action(s) Ideiglenes, azonnali intézkedések megtétele a probléma, hiba hatásának lehatárolására D4-Define Root Cause(s)/ Az okforrások felderítése, vizsgálata, elemzése, a lehetséges megoldási lehetőségek meghatározása, megoldáspróba. D5-Choose/Verify Corrective Actions/ A javító intézkedések meghatározása az ellenőrzési tervekkel együtt. D6-Implement Permanent Corrective Actions/ A javító intézkedések bevezetése. D7-Prevent Recurrence /A megelőző intézkedések meghatározása és bevezetése a probléma ismétlődő előfordulásának megakadályozására. D8-Congratulate Your Team/ A team munkájának értékelése.

ABC analízis

Az ABC analízis kertetében a feladatokat, problémákat, termékeket vagy más azonos típusú elemeket alábbi prioritási sorrend szerint csoportosítjuk:
A= nagyon fontos, nagyon sürgős
B= fontos/ sürgős
C= kevésbé fontos/ kevésbé sürgős
Annak elkerülése érdekében,hogy mindent egy fontossági csoportbasoroljunk ( "Minden amit végzek kiemelkedő fontosságú") , beoszthatjuk az egyes csoportok részarányát.
Például a 80-20 elvvel összhangban az "A" prioritású elemek arányát 20%-ra korlátozzuk.
Az ABC analízis célja a korlátozottan rendelkezésre álló kapacitás vagy idő koncentrálása a legfontosabb megoldandó feladatokra.

Balanced Scorecard (BSC)

A BSC egy mutatószámokra épülő vezetési módszer, amely lehetővé teszi a vállalat stratégiájának az egyes üzleti területekkel szembeni követelményekre történő lebontását. Magyarul a kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer elnevezés fedi le, ám a hazai gyakorlatban is az angol elnevezés használatos. A Kaplan-Norton szerzőpáros 1992-től publikációkban mutatta be az általuk kifejlesztett stratégiai mutatószám rendszert. A módszertan az évek során nemzetközileg is egyre nagyobb népszerűségre tett szert. A Balanced Scorecard legfőbb célja a vállalati stratégia aprópénzre váltása, azaz a küldetésből és jövőképből levezetett stratégia lefordítása a mindennapi operatív működés szintjére. Ugyanis a vállalati stratégia megvalósításának alapvető vitapontja, a stratégia lefordítása olyan kifejezésekké, amelyek minden érintett számára érthetőek és a napi tevékenység szintjére vonatkoznak. A BSC ennek kereteit biztosítja, így a stratégia nem csak elhatározás, hanem a cselekedetek szintjén jelenik meg a szervezet számára.
A Balanced Scorecard négy nézőpontból vizsgálva mutatja be a mutatószámok rendszerét: pénzügyi és vevői nézőpont, a szervezet működési folyamatainak és tanulás-fejlődésének nézőpontja.
Az egyes nézőpontokon keresztül a BSC a stratégia teljesülését elemeire bontva méri, ellenőrzi.
Pénzügyi nézőpont: hogyan kellene pozícionálnunk vállalatunkat a befektetők felé?
Mutatószámok: gazdaságosság, növekedés, értéknövelés
Vevők nézőpontja: milyen teljesítményt várnak el tőlünk vevőink?
Mutatószámok: életciklus, minőség, ár/költség, szolgáltatás
Folyamatok nézőpontja: mely folyamatokban kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk?
Mutatószámok: átfutási idő, minőség, gazdaságosság
Tanulási és fejlődési nézőpont: hogyan fogjuk a jövőben megőrizni tanulási és fejlődési képességünket?
Mutatószámok: piaci innováció, folyamatos tanulás, intellektuális kompetencia.

BPR Business Process Reengineering

Vezetési módszer, melynek segítségével a minőség, költségráfordítás, fejlesztési- vagy gyártási idő radikális javítását érjük el, elsősorban az üzleti folyamatok alapvető újjáalakításával. ( Lásd a Kaizen fogalmat)

Burnout

A burnout, magyarul kiégés egy olyan jelenség, amely gyakran a pályafutásuk elején rendkívül lelkes és motivált munkatársaknál, vezetőknél lép fel. A karrierjük meghatározott szakaszában fásultság, kimerültség lép fel, cselekvésképtelennek érzik magukat, elvesztik motivációjukat, az ügyfelekkel szemben távolságtatróbbak, munkatársaikkal szemben pedig türelmetlenek és frusztráltak lesznek.
A kiégés többnyire olyan munkatársaknál lép fel akiknek széles ügyfélkörük van, vagy sok munkatárssal dolgoznak.Felmérések szerint a munkavállalók 10-15%-át érinti legalább egyszer aktív pályafutásuk során.
A kiégés hátterében az érintett személyisége, a munkaszervezési feltételek és össztársadalmi folyamatok állhatnak.
A kiégés oka a szervezet túlterhelése, a túlzott stressz és a pszichológiai alkalmazkodóképesség korlátozott volta. A szervezet energiaforrásai kimerülnek, hiányzik vagy korlátozott a regeneráció lehetősége.
A kiégés elkerülését és az újrafeltöltődést segítő intézkedések a szervezet oldaláról az alábbiak lehetnek: változatos munkafeladatok, megfelelő idő biztosítása a felgyülemlett feszültségek levezetésére, a kiégés levezetésének szociális támogatása.
Személyi oldalról ajánlott intézkedések: a szakmai kvalifikáció emelése, az energiaforrások erősítése, a stresszleküzdő képesség javítása.
A kiégés egyik ellenszere egy hosszabb alkotói szabadság, népszerű nevén sabbatical lehet.

Tanácsok a kiégés elkerülésére:
* Figyeljünk érzéseinkre és szükségleteinkre, vegyük a jelzéseket komolyan.
* Figyeljünk testünk jelzéseire. Táplálkozzunk egészségesen és kiegyensúlyozottan, aludjunk eleget.
* Szakítsunk naponta időt a relaxációra. A lazítást építsük be tudatosan napirendünkbe.
* Húzzuk meg a teljesítőképességünk határvonalait, delegáljunk bátran és tanuljunk meg nemet mondani.
* Szakítsunk időt belső párbeszédre önmagunkkal. Tisztázzuk, milyen szerepeinket tartunk fontosnak, mely tevékenységeket szeretnénk erősíteni.
* Tartsunk rendszeres szüneteket. Napközben és hosszabb időszakokra vetítve is.
* Döntő, hogy felismerjük rossz időbeosztási beidegződéseinket és módszeresen változtassunk rajtuk.
* Keressük és találjuk meg a szabadidő eltöltésének számunkra kedvenc formáit: pl. sport, színház, mozi, koncertek stb.
* Tanuljuk meg az objektív önértékelést, ne csak mások elismerése legyen a mérce számunkra.
* Ismerjük meg az okokat, melyek felelősek a túlzott stresszért életünkben.
* Állítson fel meg hosszabb távú célokat és határozza meg a rövid távot meghaladó terveit.
* Határozza meg, mit kellene megváltoztatnia, hogy elégedettebb legyen életével.
* Ragaszkodjon az élet minden területén saját személyes tempójához.

ERP

Az "Enterprise Resource Planning" kifejezés rövidítése, a vállalat működési területeit átfogó standard szoftver, amely az üzleti folyamatok vezérlésére és optimalizálására szolgál.
Példa: SAP, Baan stb.

FMEA/ Hibalehetőség és hibahatás elemzés

Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) (hibalehetőség- és hibahatás-elemzés)
A karbantartási hibalehetőség- és hibahatás-elemzés (FMEA) egy keretmódszer, amely kiegészíti a már meglévő karbantartási stratégiát. Célja a rendszer potenciális hibáinak és ezek okainak korai - lehetőleg még bekövetkezésük előtti - azonosítása, bekövetkezésük valószínűségének és jelentőségének megbecslése és ezek alapján akciók rendelése a különböző hibaeseményekhez.

Iratrendezés/postabontás gyakorlat

Olyan tréningeken és értékelő központokban (AC) alkalmazott gyakorlat, amely a résztvevők szűkös iddőkeret közepette mutatott szervezőkészségét és önuralmát vizsgálja. A résztvevők egy vállalathoz érkező fiktív irományokat sürgősségi, fontossági vagy egyéb szempontok szerint szortírozzák. A résztvevőknek ezt követően meg kell indokolniuk sorolási döntéseiket.   

Ishikawa diagram

A feltalálójáról, Karou Ishikawáról elnevezett diagram egy problémamegoldási folyamat vizuális bemutatása, mely során a problémát elsődlegesen előidéző okokat keressük.
A kiinduló pont egy vízszintes, jobbra irányuló nyíl, amelynek hegyén a probléma található, a lehető legélesebb megfogalmazásban. ( pl. jelentős hibaszázalék darabolás során ).
A nyíl szárába mindkét oldalról ferdén, halszálka- vagy fenyőág-szerűen nyilak irányulnak. Ezen nyilak általában az alapvető kategóriákat - mint gép, anyag, módszer, ember- jelölik. További tipikus kategóriák: környezet, menedzsment, folyamat, mérés.
Ezekre a "fő" nyilakra további vízszintes elrendezésű " melléknyilak" irányulnak, amelyeket a problémát előidéző fő okokkal jelöljük. A ferde és vízszintes nyilak mentén haladva, egyre mélyebbre tudunk ásni a problémát előidéző okokban. Alapszabályként az "öt miért technika" honosodott meg, vagyis ötször kell feltennünk a miért kérdést, hogy eljussunk a probléma gyökeréhez.
Az Ishikawa diagram az un. hét minőségeszköz egyike.

JIT

A JIT( Just in Time ) filozófia lényege a vevői igény által vezérelt, minimális veszteségekkel működő húzó rendszerű termelés és anyagellátás kialakítása. A JIT működés elérése során a célunk az, hogy a megfelelő anyag, a megfelelő helyen, a megfelelő időben, a megfelelő mennyiségben rendelkezésre álljon.
A JIT rendszer lényeges elemei:
A termelés kiegyensúlyozása (Heijunka)
Az anyagellátás húzó rendszerű információs rendszerének kialakítása ( KANBAN )
A gyors átállás biztosítása ( SMED )
Az ideális egydarabos gyártás ( One Piece Flow ) irányába történő elmozdulás
A kevert modellű gyártás megvalósítása ( Mixed Model Production )

Kaizen

A kaizen termelési filozófia, amelynek gyújtópontjában az állandó tökéletesítés és a környezet változásaira történő rugalmas reagálás áll.
Szabad japán fordításban:
- a kai jelentése változás, változtatás
- a zen jelentése jobbá, tökéletesebbé
A kaizen abból indul ki, hogy nincs hibák nélküli termelési folyamat, minden munkatárs lehetősége és kötelessége a hibák felismerése és jelentése. Munkacsoportokban elemzik a hibákat kiváltó okokat és javaslatot dolgoznak ki azok kiküszöbölésére.
A kaizen nem törekszik urásszerű fejlesztésre, hanem a fejlesztés szakadatlanságára, folyamatosságára helyezi a hangsúlyt.
A kaizen elsősorban az autóipari beszállító vállalatoknál került bevezetésre, ma már egyre szélesebb körben terjed.
A kaizen a termelési folyamat és a munkakörnyezet jobbítása mellett a minőség javítására és a fajlagos anyag-, energia- és munkaidő ráfordítás csökkentésére törekszik.
Nyugat- Európában a kaizen CPI ( Continuous Process Improvement ) illetve németül KVP ( Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ) név alatt kerül alkalmazásra.
A folyamatos fejlesztés filozófiájának elemei:
• az üzemi újítási, javaslattételi rendszer működtetése és tökéletesítése
• a munkatársak állandó továbbképzése
• munkatársközpontú vezetési felfogás
• folyamatorientáltság
• minőségirányítási rendszer működtetése

Kanban

Kanban
Szó szerint: jel. Eredetileg egy kis kártya volt, melyet dobozokhoz csatoltak, ezzel szabályozva a húzó jellegű termelési rendszert, jelezve miből, mennyi, mikor és hol szükséges. A Kanban információt nyújt az alkatrészekről rendeltetés, azonosító szám, mennyiség, forrás, cél tekintetében is. Napjainkban a kártya szerepét már kocsi, doboz, vonalkód és elektronikus jel is betöltheti.

Lean management ( karcsúsított vezetés)

A karcsúsított vezetés a karcsúsított termelés ötleteinek a kiterjesztése a vezetésre. A tartalék ebben a felfogásban veszteség. Részei a szervezet racionalizálása, a vezetői létszám "áramvonalasítása", a felesleges készletektől és kapacitásoktól történő megszabadulás és bizonyos funkciók kiszervezése.

Mentorálás

A mentorálás a görög Mentor névre vezethető vissza. Homérosz Odüsszeusz című művében Mentor, aki  Odüsszeusz barátja, annak távollétében neveli fiát Télemakhoszt. Mentor Télemakhosz állandó segítője és példaképül szolgáló tanácsadója. 
A mentorálás a pályakezdők karrierfejlesztési folyamatának fontos eszköze, tudatosan létrehozott kapcsolat a mentor és a pályakezdő gyakornok között. Célja a beilleszkedési folyamat támogatása, a karrierfejlődés és utánpótlás nevelés segítése. A mentor tapasztaltabb, idősebb munkatárs, aki átadja tudását, tapasztalatát a fiatalabb munkatársaknak. A mentorálás sikerének fontos feltétele a mentor tudásátadó, empátiás képessége és társas ügyessége.

Munkaadói márka

A munkaadói márka egy vállalat értékrendjét és cselekvési módját fogja át. A cél, hogy a meglévő és potenciális munkavállalókat megnyerjük, motiváljuk és megtartsuk a vállalat számára. A munkaadói márka mindazon meghatározó és hiteles értékek összessége, amelyek a vállalatot, mint munkaadót egyedülállóvá teszik a munkavállalók és pályázók számára és megkülönböztetik a konkurrenciától.

Munkaadói márkázás

A munkaadói márkázás a vállalattal való azonosulásra támaszkodva, a  vállalat - mint vonzó és hitelt érdemlő munkaadó - belső és külső fejlődése és pozicionálása. A munkaadói márkázás magja a vállalati márkát specifikáló és adaptáló munkaadói márka stratégia. E stratégia fejlesztése, megvalósítása és mérése a munkatársak megnyerésének, megtartásának, teljesítőkészségének továbbá  a vállalati kultúrának és a vállalati imázs javításának tartós optimalizálását célozza. A munkaadói márkázás közvetetten az üzleti eredményt és a márkaértéket is növeli.

Önszervezés

" Nem égethetjük egyszerre két végén a gyertyát." Ez a közmondás arra irányítja figyelmünket, hogy még a legteljesítőképesebb vezető, vagy a legsúlyosabb "workoholista" is csak korlátozott munkakapacitással rendelkezik.
A saját erőkkel való gazdálkodás gyakran nehezebb a vezetők számára, mint a rendelkezésre álló egyéb erőforrások optimális kihasználása.
Az önmenedzselés fontosabb elemei:
-Prioritások képzése saját tevékenységünkben és a feladatok ésszerű delegálása
- Saját munkaidőnk gondos, ésszerű beosztása
-Teljesítőképességünk szinten tartása elegendő szabadidő és szabadság közbeiktatásával
- Kellő bátorság, hogy napi munkabeosztásunkban réseket hagyjunk, továbbá bizalom munkatársaink iránt.
A vezető mellett az összes munkatárs számára ugyanilyen fontos a helyes önszervezés, hiszen csapat teljesítményében minden egyes csapattag egyéni teljesítménye számít.

Six Sigma (6 szigma)

Minőségi célkitűzés, úgy gyártani termékeket és nyújtani szolgáltatásokat, hogy 3, 4 db hiba lehet 1.000.000db-ban, ez 99,99966%-os megfelelőséget jelent.

SMED/ Hatékony átállás

Single Minute Exchange of Die (SMED) (hatékony átszerelés/átállás és fázisai)
Technikák, melyekkel elérhető a termelő gépek perceken belül történő átállítása. A SMED célja minimalizálni a belső - a berendezés állását megkövetelő - átállítási folyamatokat, ezek külsővé - amelyek alatt a berendezés üzemelhet - konvertálásával. Másik lényeges pontja, a belső feladatok időszükségletének minimalizálása, gyors váltási - lásd. OTED - technikákkal.

Stressz

A stressz szervezetünk válasza a bennünket ért erőteljes ingerekre, kihívásokra.
A stressz gyakran pozítiv, kellemes, de káros is lehet. Az ember nem csak kerüli, de keresi is a stresszt. Selye szerint „ a stressz az élet sava borsa.” A stressz, a kihívás tehát alapvetô a fejlődéshez, ha folyamatosan képesek vagyunk megbirkózni a nehézségekkel. A mai világ egyik súlyos következményekkel járó jelensége, hogy a fiatalok többségében nem alakul ki eléggé a nehézségekkel való megbirkózás képessége, mert nincsenek kitéve elég kihívásnak, főleg fizikai értelemben.
Vannak egyértelműen jó stresszhelyzetek, amikor az izgalmak motiválnak bennünket és az akadály legyőzése hozzájárul személyiségünk fejlesztéséhez: ilyenek az eredményes vizsgák, házasság, gyermek születése, ünnepek stb. A stresszkezelő képesség személyiségünktől és a gyermekkorban elsajátított mintáktól függ.
Minél önállóbb a személyiség, annál kevesebb helyzet hat rá stresszkeltőként.
Az ingerszegény, monoton, stresszszegény mukakörnyezet ugyanúgy káros, mint a túlzott, extrém munkahelyi stresszhelyzetek.
Negatívan ható, káros, egészségre ártalmas stressz olyankor lép fel , amikor veszélyben érezzük magunkat, vagy amikor valamilyen támadás ér minket. Ez a támadás lehet egy kívülről jövő fizikai támadás, de lehet egy olyan esemény is, amit az egyén támadásként él meg. A teljesség igénye nélkül néhány ilyen helyzet:
• Határidő, az idő szorítása és sok munka, valamint bizonytalanság a munkával kapcsolatban.
• Teljesítménykényszer, amikor az egyén azért akar teljesíteni, hogy felfigyeljenek rá, észrevegyék és elismerjék.
• Kapcsolatok, ahol a felek nem őszinték.
• Környezet: munkahely, otthon és az unalmas rutinok.
• Nem reális elvárások másoktól vagy saját magunktól. Ez magában hordozza perfektcionizmust, türelmetlenséget, és rugalmatlanságot is.
• Az önbecsülés hiánya.
• Összehasonlítgatások, egymással való versengések.
• Elutasítottság érzet.
Az állandósult túlzott stressz agresszivitást, depressziót, emésztőrendszeri zavarokat, keringési rendszeri panaszokat és lelki egyensúllyal összefüggő problémákat okozhat.
A vezetőknek nagy a felelőssége abban, hogy milyen munkakörnyezetet teremtenek, mennyire stresszes a munkahely.

Szociális kompetencia

A szociális kompetencia maga a társadalmi beilleszkedés, a csapatmunka képessége. Ha egy részleg valamennyi munkatársa rendelkezik ilyen kvalitással, az biztos sikerre számíthat.
Szociális kompetencia alatt a társadalmi/társas érintkezés helyzetnek megfelelő, ahhoz jól alkalmazkodó magatartásformáit értjük, mely képességek rendszere. Beletartozik a kommunikáció, a segítés, az együttműködés, a vezetés és a versengés képessége.
A fő kérdés az, hogy egy közösségen belül mennyire és milyen módon tudják az emberek egymást egy közös cél megvalósulása érdekében befolyásolni, a környezetüket úgy alakítani, hogy közben a változó feladatokat sikeresen oldják meg.

Team munka

Egy adott feladat megoldásán dolgozó általában azonos jogkörökkel rendelkező munkatársak közös tevékenységét gyakran team-munkának nevezzük.
A team-munka az alábbi alapfelállások szerint működhet:
- kollegális együttműködés aktuális igény szerint
- egy adott feladat team keretei közötti, egy székhelyen történő együttes megoldása
- adott célfeladat megoldásán történő közös munka, a feladatok team-en belüli felosztásával és kölcsönös, időszakos beszámolóval a teljesítésről.

Workshop

A Workshop az adott témára létrehozott munkacsoportban zajlik és tevékenysége egy adott kérdés vagy probléma intenzív elemzésére és megoldási javaslatok kidolgozására irányul, többnyire kreatív technikák segítségével. Jellemzően az alábbi témákra szakosodott workshop típusok ismertek:
-Probléma megoldó workshop
-Konfliktus megoldó
-Döntéselőkészítő
-Koncepció alkotó
-Jövőkép kidolgozó stb.
A workshop főbb lépései: előkészítő, információgyűjtő fázis, célmeghatározó fázis, javaslatok kidolgozása, elemzése, összesítése, megoldási javaslat, az eredmények prezentációja, megvitatása, értékelés, döntés
A workshop előnyei:
-Egy adott témára koncentrálás
-A teljesítménytartalékok rövid időszakra történő koncentrálása
-Szinergia effektusok kiaknázása
-A csoportban végzett munka erősíti a csapatszellemet